截至今年6月末，我國保險公司登記銷售人員規模從高峰期的900多萬人降至570.7萬人，其中，94家人身險公司登記規模為401.4萬人。隨著人員流失，保險公司積累了大量的離職代理人存量客戶，特別是以個險渠道為主的大型壽險公司。

如何破解“孤兒單”經營難題，為離職代理人存量客戶提供持續、高質量服務?近日，平安人壽副總經理兼線上營銷事業部總經理王國平在接受《中國銀行保險報》記者采訪時表示，當前，行業面臨“三難”，即增員難、留存難、獲客難，從大格局看，存量和增量客戶并行發展的態勢是必然的，做好離職代理人存量客戶經營越來越重要。“這些客戶曾經買過公司保單，對他們的經營模式與流程需要有專屬設計。保險公司需要安排專屬隊伍，進行更加高效的運營和服務。”王國平說。

試點社區網格化模式

據了解，針對離職代理人存量客戶經營，大多數保險公司采取分配給新代理人再開發的模式。“代理人頻繁更換的情況會直接影響客戶體驗。”王國平介紹，為解決這一難題，平安人壽進行了社區網格化模式試點。

具體來看，當代理人離職后，公司會向客戶告知代理人離職信息;同時，客戶會自動進入社區網格經營客戶池，由公司統一管理。公司根據客戶登記的聯系地址進行網格劃分，并自動匹配網格專員，由網格專員開展后續服務。這保證了每個客戶都能配置網格專員，服務可以直達客戶本人。

2019年以來，平安人壽啟動以“四大渠道”“三大產品”為主的壽險改革，社區網格便是四大渠道之一。

王國平介紹，截至今年9月末，平安人壽社區網格渠道已覆蓋全國25個城市，已組建超4000人的高素質精英隊伍，線上線下聯合進行的客戶經營、續收服務等環節超預期達成目標，特別是13個月保單繼續率同比提升超17個百分點。

“從平安人壽的實踐看，這些客戶的加保需求很強，社區網格化模式能夠有效解決客戶痛點。”王國平稱，一方面，建立客戶全覆蓋的社區網格體系，保證客戶有問題能第一時間聯系到專員;另一方面，為客戶提供高質量、更多樣的服務內容，包括基礎服務和增值服務。

穩定保險銷售隊伍

近年來，代理人隊伍向高質量轉型已成為行業共識，建立更專業、更職業和更穩定的保險銷售隊伍，才能更好滿足消費者風險保障需求。

“社區網格化發展，隊伍是關鍵。”王國平表示，平安人壽在試點社區網格化模式之初，就決定采用勞動、勞務合同制的用工模式，為網格專員繳納五險一金。打造專業、穩定的保險銷售隊伍是行業發展趨勢，社區網格渠道正向這一方向努力探索。

一般情況下，保險代理人與保險公司簽訂的是代理合同，不是勞動合同，雙方是代理合同關系，不屬于勞動合同法規范范圍。代理合同關系下，保險公司不為代理人繳納社保，多數代理人基本社會保障不足。

“采用勞動、勞務合同制的用工模式，為網格專員構建有保障、有發展的職業路徑，提升隊伍穩定性;同時，勞動、勞務合同制用工，隊伍歸屬感更強，公司采取內勤化日常管理，專員出勤率超95%。”王國平說。

在離職代理人存量客戶無意愿產生新保單的情況下，如何保證網格專員不會差別對待?王國平介紹，平安人壽主要從公司“基本法”引導和活動量管理兩方面入手，確保對所有客戶服務到位。“基本法”方面，專員的責任底薪與他所轄客戶的服務和續收結果直接掛鉤，專員服務指標不達標，績效和考核都會受到影響;活動量管理方面，對專員的經營全鏈路進行數字化管理，根據客戶的經營階段，系統化推送下階段經營任務，并進行后續數字化跟蹤與評價。

線上線下輔助協同

值得一提的是，為適應網絡時代客戶消費習慣的變化，平安人壽將社區網格渠道設計成“線下專員主導+線上坐席輔助”協同作戰模式。

王國平介紹，公司在社區網格渠道搭建了數字化生態體系，在得到客戶授權前提下，建立數字化經營管理平臺。例如，基于“先服務、后加保”核心理念，在后續銷售挖掘過程中，經過數字化“經營大腦”分析，生成客戶經營地圖，從而匹配出最適合客戶的方案。

在王國平看來，社區網格化模式作為全新嘗試，也存在一些亟須突破的問題。比如，線下專員和線上坐席如何高效協同，最大程度發揮經營效能?全新組建的專員隊伍如何快速培養并提升專業能力，滿足經營需要?

“針對這些問題，我們正在從管理機制迭代、流程標準化、培訓育成體系完善、隊伍活動量管理等方面進行研究，并快速試錯、推廣，通過小步快跑方式不斷迭代升級這一模式。”王國平表示。(朱艷霞)