新的一年，意味著新的改變與希望。

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據2022年萬科季報顯示，地產區域BG的49個商業項目委托由印力管理，該批項目總體量約200萬平方米，分布于萬科現有的七大區域。最新資料顯示，該批項目已于年前完成搭接，將以“印象系”進行統一的命名和運營。

這一舉措的實施，對于萬科而言除了逐漸重整項目，實現商業業務的統一運營外，也意味著面對外界的激烈競爭，萬科將更加重視產品線的打造，欲提升“印象系”在市場中的品牌競爭力。 

印力擴容，加碼“印象系”產品

據統計，這批項目多位于北京、沈陽、青島、濟南、太原、西安、合肥、蘇州等核心一二線城市，一共包含23個區域/城市型商業項目和26個社區型商業項目。

今年成立20年的印力，旗下的商業項目主要服務城市家庭客戶，圍繞“城市級體驗中心、區域級消費中心和社區級生活中心”打造了“印象”系列產品，形成以“印象城MEGA、印象城、印象匯、印象里”為主的產品陣營。

從內部流傳的一份搭接項目名單來看，過半項目此前均以“萬科廣場”和“萬科里”命名，而這兩條產品線的定位，與印力原本的產品線“印象城”和“印象里”的產品規劃定位基本一致。

此次搭接將擴充印力自身“印象系”產品IP，尤其是增加了更多的社區型商業以及街區型商業項目。同時，還將在重慶陸海國際中心這樣的項目里，打造大型復雜的綜合體商業，這一系列舉措標志著印力全線產品已基本布局完成。在落地方面，原有的萬科廣場和萬科里等商業，將仍按印象系列標準運營，滿足客戶對多元場景空間的需求。

過去外界對于萬科和印力之間的關系，往往會用“協同不足、合而未并”這樣的印象，這次“印力擴容”的背后，也意味著雙方的協同度有望進一步提升。 

兩次組織調整，“一盤棋”計劃提速

回顧郁亮在2022年萬科集團年會上的講話，對于進入“黑鐵時代”的組織調整，他提到四個點：投拓、產品團隊一盤棋建設，組織適配業務的此消彼長，建立福利、補貼等新錨點，實現“流程再造”。

這并不是萬科第一次提到“一盤棋”的概念，近兩年來萬科多次表態，要在組織上加強一盤棋建設，解決能力分散、操盤不穩的問題，并進行了一系列人事調整。其中的標志性事件，莫過于老將張海、朱保全出任聯席總裁，協助祝九勝負責萬科開發經營業務和經營服務業務的經營管理。

具體到商業板塊，2021年6月原萬科集團首席運營官王海武調任印力集團總裁，被外界認為是將商業納入“萬科一盤棋”戰略的重要舉措，其意圖非常明顯，要讓商業業務實現突破性發展；另一方面，發揮商業板塊在集團業務中的牽引作用，帶動其他經營性業務的破局。

2022年，萬科明確指出，在經過十年探后將商業、物業服務、長租公寓和物流倉儲一同確定為經營服務業務的主要方向。

除了王海武之外，現任印力商業運營中心總經理的蔡勃，也被外界視為發展再提速的關鍵人物。蔡勃從事商業管理逾20年，曾在龍湖商業擔任高級管理人員。2020年加入萬科，歷任中西部區域商業業務總經理、西南區域商業業務總經理，2022年10月加入印力。

在組織架構方面，印力于2022年進行了兩次調整，包括總部增設產品中心、招商中心，單獨成立“印象匯”事業部，城市公司部分整合等動作，其目的就是打破“各自為戰”的特征，加強總部賦能，集合力量提升整體公司“戰斗力”，進而提升提升經營質量和產品競爭力。

據印力內部人士表示，從資源統籌來看，區域內特征相似項目的搭接，是為了實現協同發展，同時增強對商戶和供應商的統籌管理和議價能力。換言之，萬科還是業主方，此次也是將更多的項目交給在商業板塊更專業的印力來做輕資產輸出。

萬科財報顯示，截至2022年上半年末，印力累計輸出管理項目為35個，管理面積231.3萬平方米，其中63.5%為第三方項目。

有業內從業者指出，萬科過往更擅長于住宅產品的開發?，F如今商業地產行業集中度不斷提高的行業環境下，基于“萬科一盤棋”需要強調內部資源統籌的要求，將專業的商業地產運營，交由商業操盤經驗更為豐富、人才儲備也更為充足的印力，是一個必然的選擇。

觀點新媒體了解到，除了內部的資源統籌，印力也開始加速與外部業主方的合作，加快在輕資產輸出領域的拓展，其輕資產輸出的名單里，包括了國內外知名機構、各地的大型國企、保險公司等等。

今年1月，印力與上海港城簽署戰略合作關系，雙方將合作為臨港新片區提供國際化、專業化、特色化的多元消費體驗服務。按照計劃，雙方將先行啟動主城區101區域相關項目商業板塊的合作，規劃打造成為印力在上海的第4個MEGA產品，成為臨港片區的商業地標。

上述合作達成的基礎離不開印力代為管理的同片區漕河涇中心商業項目取得的成績。2021年年中， 5.6萬平米的漕河涇印象城開業，接管僅半年就拿到一張還不錯的成績單：2021年實現銷售額3.94億元、客流531萬人，當年項目招商率達99.5%，開業率92%，其中區域首店占比80%。

更早前的2020年8月12日，印力與黑石旗下基金簽署協議，為黑石旗下的上海維璟廣場提供全方位的項目管理服務，接管一年后，這座更名為“莘莊維璟印象城”的老項目扭轉了出租率下降、租金收益不斷減少的局面，客流量同比提升40.2%，累計突破1000萬人次；整體開業率從70%提升至90%；銷售額同比增長41.2%。

擴容后管理面積位列TOP3，“增肌”成為印力新目標

按照之前的說法，不論是此前架構的調整，還是受托區域BG的項目，都是基于萬科集團一盤棋的要求，實現從“規模優先”向“能力優先”轉變的業務發展思路，提升經營質量和產品競爭力。

觀點新媒體發現，擴容之后的印力，商業地產面積位列TOP3（僅次于萬達和華潤），從一些顯性數據來看，印力也實現了一些小目標：超10000個品牌租戶資源；戰略客戶數（一億元、八千萬、六千萬品牌）近100家；客戶滿意度大于90%。C端方面，印力年總客流大于8億人次；印享星會員大于2000萬；印唰廠用戶大于500萬人；擁有私域社群近1700個。

但這些成績就萬科對印力的期望來說，仍有一定距離。萬科希望印力成為中國數一數二的商業地產運營公司，2017年度業績推介會上，萬科對印力的要求是NOI（營運凈收入）整體年增長10%，未來三年的管理面積達到2000萬平方米。但數年過去，擴容之后的印力體量約1200萬平方米，距2000萬還得再實現幾個“小目標”。

反觀整個行業來看，近年來受調控政策影響，過往重資產的商業地產反而成為香餑餑，一些商業地產企業甚至成為反哺住宅地產的“現金奶?！?。這一方面考驗的是前段戰略布局的能力（以萬達和龍湖為代表），另一方面，也考驗精耕細作的運營能力（以華潤為代表）。

據內部人士透露，這一進程還將持續，未來萬科或將更多的商業項目交由印力管理。不過對于擴容之后的印力來說，如何有效“增肌”，持續提升整體運營水平，仍是一個值得深入探討的話題。